コロナ禍でマネージャーに必要なスキルとは
組織や業務の運営管理をするポジションであるマネージャー。
時代の変遷、さらにはコロナ禍という想定外の事態にともない、今後求められる“新たなマネージャー像”はどんなものでしょうか？
「コロナ禍におけるマネージャーポジションに求められるスキル」にフォーカスし、解説していきます。
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マネージャーの定義
そもそも、マネージャーの定義とはどんなものでしょうか？
マネージャーの定義と役割を解説します。
ドラッカーによるマネージャーの定義
経営学マネジメント論のバイブルである『ドラッカーのマネジメント』によると、マネージャーとは「組織の成果に責任を持つ者」。
特定の集団において業務の管理や運営をする人、「管理した組織の成果に責任を負うことになるポジション」を指します。
企業で言えば部長や課長といった肩書を持つ人を指します。
「リーダー」とは違う「マネージャー」の役割
マネージャー
マネージャーは組織体（企業や、何らかの目的で集まる集団）の中で、その組織自体の管理・指導などを行う存在を指します。
その最も重要な役割は、組織メンバーを「より成果を上げられる方向」に導くことです。
- 組織全体に活力を生む働きかけを行う
- 組織の最終結果に責任を負う
の2点が、リーダーと異なり、マネージャーに公に求められるスキルと行動規範と言われています。
リーダー
その一方でリーダーには、マネージャーと共通する部分もあるものの、より「実務上での影響力を発揮する存在」を担うことが多いと言われています。
部下の管理に専念するというよりは、プレーイングマネージャー的に、自身が手本を示すような立場にいる人が該当します。
企業によっては、部下を持ってマネジメント業務に責任をもって遂行する人は「ピープルマネージャー」とか「マネージャー」「ゼネラルマネージャー」とも呼ばれます。
このポジションにつく人はプレイングメインで動くことは少なく、多くは専任マネージャーとして対応します。
仮にプレイングマネージャーだったとしても、重要顧客ひと握りを担当するなど、組織管理や組織強化をメインの業務として成果を求められる企業がほとんどです。
マネージャーの種類と求められる役割
マネージャーの種類について、詳しく紹介していきます。
ゼネラルマネージャー/本部長/Director
企業のゼネラルマネージャーは、「部門の現場総責任者」です。
上級管理職と位置づけられますので、会社にとって大変重要な役割を担うポジションです。
ゼネラルマネージャーの特徴
- 会社の中枢を担う管理職
- 部下は該当組織の各中間管理職（ミドルマネージャー）
- 全部門の状況を把握し、会社の業績に直結する責任を持って指揮管理
マネージャー/課長/大企業の係長など
会社の実務を担う中間管理職です。
ゼネラルマネージャーのもと、実務の成果を上げる現場責任者を意味します。
ミドルマネージャー、中間管理職などと一般的に呼ばれます。
中間管理職（ミドルマネジメント）の特徴
- 部下はスタッフや主任クラス以下の現場メンバー
- 現場スタッフが従事する業務状況を指揮管理
- 組織の規模によっては、プレイングマネージャーの場合も
プロジェクトマネージャー
特定テーマに対して責任を負う管理者です。
「プロジェクトを管理する人」と直訳すれば分かるように、企業の部門業績に責任を持たされる管理職とは違います。
組織横断的なプロジェクトの責任者や、部門内で企画された小規模なプロジェクトチームのマネージャーなどさまざまな形があります。
何かのテーマを実行するためのプロジェクトを管理する「限定的なマネージャー」を意味します。
プロジェクトマネージャーの特徴
- 人事権・人事考課権限は持たないことが多い
- 該当の企画に対しての専門性を持っていて、進行をリードできる
- 管理領域は狭い
- プロジェクト進行中限定の管理者
コロナ禍のマネージャーに求められる資質・能力・スキル
コロナウイルスにより、新たに求められることになったスキルや管理方法も含め解説していきます。
オンライン会議や顧客面談を行うためのITスキルの習得
営業訪問や対面面談が出来ない企業がまだ大多数、との報道記事がよく出ています。
マネージャーとしては、部下が顧客と接触できない中でどのような活動をしているのかを体感し、苦労している点、困難な点を理解する必要があります。
そのためには、部下が行なっているオンライン会議やオンラインでの顧客面談を、自身も同様に行えるだけのITスキルを身に着けるべきでしょう。
そうして従来の営業活動で出来たことが出来なくなっている、ということを理解した上で、
部門としてどのような戦略で変更や対策を打ち出していくのか？
現時点の社内リソースや人員配置で問題はないか？
を把握し、経営層にタイムリーな報告や要望を行うことが、コロナ禍におけるマネージャーの最重要任務と言ってよいでしょう。
分析力と論理的思考力
令和に入り、高いITスキルや英語力などを当たり前に保有する世代が社会に出てきています。
根性論だけを唱えていては部下に指導力の無さを見破られてしまうでしょう。
定性的なコメントでは、デジタル世代の部下を納得させることも難しいので、常に以下のことを意識して、指導にあたらなくてはなりません。
- 部下の行動と結果についてダメ出しする場合、感情的な語調や定性的なコメントを避ける
- 定量的に「何ができていなかったか」「あとどのくらい活動や努力が足りていなかったか」を示す
- 部下自身に不足箇所を理解させ、その改善方法を提示させるように促す
- 仮説ではあるが、改善案によってどのような見返りがあるかを想定し、部下を納得させる
コロナ禍により起こっている問題点などを把握したうえで、こうした指導をしてくれる上司であれば、部下達も厚い信頼を注いでくれることになることでしょう。
公平性を保つ力／感情を制御する力
人間であればどうしても、「好きな部下と嫌い（苦手）な部下」が出てくるもの。
それでも、自身がマネージャーとしての評価を得るには、そりの合わない部下をうまくコントロールしなければなりません。
現場スタッフから嫌われるミドルマネージャーの特徴として、
- 上に弱く下に強い
- スタッフによって対応や態度が異なる
- 機嫌によって振り回される
の３点が良く挙げられています。
ITツールの活用によってコミュニケーションはシンプルかつ短時間になってきており、今後はより率直でデジタルな意思決定やコミュニケーションが増えていくでしょう。
リモート体制で対面の機会の作りづらい場合、感情的な対応をしてしまうと、その後のフォローができずしこりを残してしまうことになりかねません。
自身への悪印象を覆す機会は少なくなっていき、挽回することがより難しくなる、という点を肝に銘じて「常にブレない、自分たちを見ていてくれる優秀な上司」でいられるように意識しましょう。
新時代に対応するためのスキル
前章では業績に直結するマネジメントスキルについて触れてきましたが、この章ではさらに進んで、「新様式（ニューノーマル）」にともないマネージャーが身につけるべきスキルや価値観について解説します。
業績に直結する内容ではなく普段は必要となりませんが、その時の対応を誤れば大きく周囲の評価を落とし、会社員人生の中で致命的な足をすくわれかねない、という性質のものです。
以下が代表例となります。
ダイバーシティへの対応
世の中には、性別の違い、人種の違い、性的指向や性自認の違いなど、種々の相違が存在します。
ダイバーシティという言葉が一般的になり、多様性を許容する器が求められる時代となったいま、企業にも「各人の価値観や性別に対し拒絶せず、相手を快く受け入れる姿勢」が求められます。
これまでは少数派（マイノリティ）として軽視されてきた人たちを、社会の一員として平等に受け入れ、共に生きていこうとする姿勢です。
グローバリゼーションが進む日本で、優秀なマネージャーとして評価されるには、避けては通れないテーマになりつつあります。
様々なハラスメントの種類とふるまい方についての知識
近年ではSNSなどのツールによる拡散効果などもあり、職場でのハラスメント問題が明るみになることが多くなりました。
ハラスメントの種類としては、以下のようなものが挙げられます。
- モラルハラスメント
- セクシャルハラスメント
- アルコールハラスメント
- ジェンダーハラスメント
前述のダイバーシティ（多様性の受け入れ）とも関わってくる内容です。
前時代的な振る舞いはあらゆる面から「NG」を突きつけられています。
相手（部下）を尊重し、相手が不快と受け取りかねない指摘や指示は慎まなければいけません。
お互いが相手の立場を敬いながら、心地よく活動できるように進めていきましょう。
その他、あらゆるコンプライアンス意識
ハラスメントと同様に近年、マスコミやSNSなどで顕在化しやすいテーマです。
ハラスメント、ダイバーシティの２つとも関わっており、問題が起こった時にきわめて深刻化しやすい事柄でもあります。
業務上横領やセクシャルハラスメントに関連する犯罪、社内いじめなど、世間の明るみに出る前に対処していないと、マネージャーとしてのキャリアにとって致命的な問題になるでしょう。
清廉潔白さが以前よりも強く求められる時代です。
自分たちの若かりし日の常識や、見て見ぬふりをしてもらっていた振る舞いが、大問題になりかねない時代なのです。
マネージャーの立場にある人間にとっては、一層の意識向上が求められます。
マネージャーの育成方法
社内外でできるマネージャーの育成方法を紹介していきます。
求められるマネージャー像が変化してきているのは、冒頭で解説したとおり。
それにともない、マネージャーの育成方法にも変化が出てきています。
自社独自の仕組みが、悪い意味で独特な方法になっていないかを確認するためにも、現在の主流となっている方法を把握しておきましょう。
マネージャーの社内育成
社内でおこなうマネージャー育成は、「社内研修」と「コミュニティ形成」が代表的です。
それぞれ詳細を解説していきましょう。
マネジャーを育成する際にPDCAを用いることでより効率的になります。
こちらの記事も一緒にお読みください。
社内研修
先に解説した、マネージャーに求められるスキルの習得や見直しをする場を設けるのが、マネージャーの社内研修の基本です。
社内の実例を交え、思考能力を磨く演習などを組むと良いでしょう。
研修として効果のある内容をノウハウとして社内に持っていない場合は、費用はかかりますが、後述する社外研修を受けたり、改善のための人事コンサルティングを受けてみるのをおすすめします。
マネージャーと質疑応答できるコミュニティをもうける
マネージャーや経営層と情報共有ができるコミュニティを設けるのも、社内でできる効果的なマネージャー育成法です。
自社内の先輩マネージャーや経営層からの指導は自社に特化した情報であり、役立つ可能性が高いからです。
また、現場に近いマネージャーからの情報提供は、ノウハウや常識が陳腐化しにくく、かつ自社で紡がれた「経験にもとづく活きた情報」であるという利点があります。
ただし、明確な目的なくコミュニティを形成しても成果は上がりません。
- 成功事例
- 失敗事例
- 自社特有の有効な物事の進め方とその逆について
の３つを定期的にやり取りしてもらうと良いでしょう。
複数のマネージャーや上役からの情報を得ることで、新任マネージャーは取捨選択判断が出来るようになり、全社的な目線が育ちます。
マネージャーの社外育成
自社内で一からマネージャー育成法を見直すなら、外部の専門的な企業への外注も検討しましょう。
マネージャーの質は組織の成長に直接、影響をおよぼします。
そのため、マネージャーの育成失敗は大きな損失につながるのです。
逆にいえば、育成ノウハウを持っている業者に外注することで、成果を出せるマネージャーを育成できれば、大きな成果が見込めます。
人材育成を専門とする企業は、スタッフ向け、ミドルマネージャー向け、上級マネージャー向けなどさまざまなノウハウを持っています。
自社では常識であったことが、トレーニングでは非常識と認定されたり、違う視点で自分たちの取り組みについて教えてくれることも大いにあるでしょう。
今後求められるマネージャー像
多様化・進化していく社会の中で求められるマネージャー像が、ドラッカーの定義した古典的なものからいかに変遷してきているか、を解説してきました。
令和の時代、そしてこのコロナ過でマネージャーに求められるのは、
- 新しいITスキルに対しての嗅覚と習得意欲
- 論理的かつ客観的に新時代の部下を指導できる力
- 少数派とされる人たちの価値観の受け入れ
- モラルハラスメントやコンプライアンス対応
などです。
自身の現在のスキルを客観的に見つめなおし、不足している点を補うためのスキルアップ、意識改革をすすめて、これからの時代に必要とされるマネージャーを目指しましょう。
